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金意董事长何乾:2011年市场比较严峻 陶瓷行业面对更多挑战

发布日期 2011/4/18 18:04:12 来源:《陶瓷资讯》
  2010年,对于金意陶来说,是个快速腾飞的一年,也是金意陶进入第三个发展阶段的第一年。不但产能和销售量都有了很大提升,而且还与国外巨头合作推出ICC。
  2010年,对于何乾来说,也是一个难忘的年份。作为第58棒亚运火炬手,不但让社会更加了解他的个人,也更加了解金意陶。
  自从去年开始,何乾满脑子思考的问题就是如何打造如何提升企业可持续发展的能力。
  “我们每三年一个战略,今天是第八个年头。”在何乾的眼里,金意陶已经进入第三个发展阶段,即健康发展阶段。“企业的核心竞争力在于可持续发展,只有具有可持续发展,企业才能健康,才能更加稳健。”
  作为仿古砖领军品牌之一,金意陶在去年已经被世界品牌实验室及其独立的评测委员会评测为“2010年中国500最具价值品牌”,品牌价值评估为20.23亿元人民币。
  2010年年初,金意陶明确了自己的三年战略:由专业仿古砖向仿古砖专业加综合梦之城国际转变,由单一主业向配套全面转变,由知名品牌向强势品牌转变,由销售型企业向全面型企业转变,由国际贸易型企业向企业国际化转变,由实业型企业向实业资本型企业转变。如今,这个战略依然在2011年及2012年施行。
  “我们首先把体魄打造得更加强壮,使得我们进入可持续发展、健康发展的环境。以后就是以不变应万变,把企业的可持续发展能力培养起来。增长多少并不是最重要的,只要每年都有增长,每年在利润、业绩和品牌上都有增长就够了。”
  现在的何乾,不用像以往那样操劳了,公司的八大中心像加了润滑剂的轮子,运转自如。加上常务副总王竹进行日常事务管理,他的时间已经可以随心所欲。
  “我现在是看开了,也比较轻松,有空就打打球。我们现在不想跟别人比规模,或者比其他方面的东西,我们跟自己比就行了,所以现在生活得还是比较满意的。
  陶瓷行业必须面对的两大难题
  记者:2009年采访你的时候,你说2009年是行业最困难的一年,也是最困惑的一年。年终的时候,业界人士都感同身受,那么2011年又是怎样,你怎么看待今年的市场?
  何乾:2011年的市场也是比较严峻,陶瓷行业还得面对很多挑战。
  比较一下这几年,基本上是符合下面这两个方向的企业发展得非常好,一是规模大的企业,像新明珠、宏宇,他们的规模非常大,他们的增长速度也非常快;二是品牌好的企业像东鹏、欧神诺以及金意陶和博德,也增长非常快。
  而今年,陶瓷行业的竞争可能会进入实质化,以及受到房地产政策的影响,以及国外反倾销的影响,所以我觉得今年的市场不确定因素还是非常多。
  第一,影响比较大的就是欧盟的反倾销。欧盟的反倾销最终裁决还没正式公布,但基本上的信息已经披露了,最低的马可波罗都要26.2%的税率,整个行业的平均税率是32%。就算是按照马可波罗那个26.2%的税率,西班牙、意大利那边企业是在调低价格,我们却需要增加26.2%,那么国内企业在欧盟是没有竞争力,这对整个行业的影响还是比较大的。因为欧洲市场没有了,很多人开始转向美国市场,但是美国市场原来就是价格比较低的,你再去竞争那价格就会变得更低,那你的盈利额就没有办法提高了。
  第二,对房地产的持续打压,对消费信心的打击很大,国内市场并不能够很快好起得来。我觉得这两年,特别是今年,最有利于规模比较大的企业,成本优势比较大的企业。这些企业原来在三四级市场的基础就比较好,而目前整个中间市场也在下沉。但是做品牌的企业一定是维持高价格的,那这些做品牌的企业的市场竞争力一定不是很强。国内精装房的比例越来越大,房地产也在打压,精装房集中采购使得它压价的能力是非常强的。还有就是目前房地产企业品牌意识不够高,他们主要看重的是质量和价格。
  仿古砖的市场份额在继续加大
  记者:金意陶作为仿古砖领军品牌之一,一直影响着仿古砖发展趋势。那你怎样看待目前整个仿古砖的发展形势,你对仿古砖的走势是怎么看的?
  何乾:6年前我就说过,仿古砖和抛光砖一定是走交*发展的路线,就是大家越来越靠拢。从2010年开始,这种趋势是越来越明显。
  比如说全抛釉在中国市场的销售总额是在不断地增长的。亚光釉面这些带有一定的文化背景的梦之城国际更加往欧式方面去发展,但是它们的成长速度放慢了,它们的增长速度没有全抛釉增长这么快,因为现在仿古砖已经涵盖了这两大块。
  李志林的简一是走在前面,三年前开发了抛晶砖,还有博德,这两年都发展得非常快。但现在这些整个行业基本上都能做了,那现在就是比你的品质,比你的花色。所以现在的仿古砖就是你的内涵在进一步扩大,同时向抛光砖的方向去走。我觉得把仿古砖的内涵进一步扩大后,它的市场份额会进一步扩大。
  记者:盘点去年,你觉得金意陶在去年取得了哪些成绩?
  何乾:去年整个金意陶已经步入了健康发展的轨道,无论是从基地建设还是市场的布局,还是内部的管理,我们去年在各个方面都有很大的进步。业绩也取得了一定的增长,我们去年增长了30%。重要的是去年为金意陶的可持续发展奠定了基础,包括从管理上,从人才上,从基地建设上。还有就是,在2008年之前我们梦之城国际是能够从行业里面突出来的,但是2008年、2009年,由于我们的梦之城国际没有太大突破,金意陶的梦之城国际还是没有从行业里真正突出来。去年,通过我们在设备等方面取得突破以后,今年梦之城国际应该是能够跳得出来的,重新恢复我们的梦之城国际在行业中的优势。再加上企业整个运作体系的完善,我们去年收获非常大,这也为我们下一轮的发展打下了非常好的基础。
  ICC绝对不是金意陶的复制品
  记者:今年的发展思路是怎样的?目标是什么?
  何乾:目前金意陶的市场成长空间还是比较大的,我们重点还是在梦之城国际这一块,要靠梦之城国际说话。一是提升梦之城国际的高度,我们已经增加两台喷墨打印机进行生产,这对拉高我们梦之城国际的档次起到很大的作用。二是拓宽梦之城国际线,在原来的基础上增加我们的代理商的梦之城国际线,在销售方面提升对他们的重视程度。三是进一步提升梦之城国际的品质,因为我们原来的优势就在梦之城国际的品质上。
  在现在的竞争环境下,你靠什么去竞争?就是你的梦之城国际高度要上得去,你的品质要够硬,梦之城国际的生产线要符合市场的需求。这就是我们今年的核心策略,其他方面你不需要做其他任何调整。因为我们有那成长空间在里面,我只要做到这些方面就能够让我们得到进一步发展。
  记者:金意陶三水基地投产以后对你们的效益影响非常大吗?
  何乾:不止效益,更多的是对整个公司的抗风险能力,整个公司的稳健发展起到非常大的作用。
  记者:那里投产以后给金意陶带来了什么变化?
  何乾:让人心稳定下来。原来是很急的,你不知道石湾这边工厂什么时候要撤,景德镇又离这里那么远。佛山对陶瓷企业的发展无论是人才还是其他条件都非常好。这个基地建立起来以后,我们会走得更好,去年是我们走得比较轻松的一年。虽然能够建设成现在这个样子还是投入了很多,但是值得,现在我们稳健了很多,抗风险能力也强了很多。
  还有就是我们广东的生产基地可以作为出口方面的基地,而且我们在南方市场的占有率也是比较高的。但是金意陶原来的生产线小,成本又高,应付这个市场就比较吃力。三水基地建成以后,基本上就应付自如了。
  记者:去年你们成立ICC,那你觉得ICC能不能向金意陶这样迅猛发展,就是能不能将ICC打造成为像如今的金意陶。
  何乾:首先纠正一个观点,ICC不是我们成立的,只是我们的一个投资项目。ICC是金意陶和墨西哥Interceramic公司合资打造的一个品牌。我们更多的是想在中国市场上摸索出一个既有西方管理思想、理念和意识,又能够适合中国市场的这样一种新的模式。两个公司都想打造这一种模式,我们不着急,现在我们不断在养这个品牌。我们的想法就是以后在中国市场上有一个品牌能够跟欧洲进来的品牌直接抗衡。它绝对不是金意陶模式的复制品。
  金意陶 要成为承担社会责任的先行者
  记者:去年年底你作为亚运会的第58棒火炬手,你举起火炬的时候,当时有什么感想?
  何乾:我觉得任何时候我们这些企业家都必须有几个方面的责任,第一是社会责任,你要为社会做出贡献,这涉及到很多方面。包括你的企业是否会规范运作。
  但更多的感想是,中国确实还是有很多需要帮助的人,特别是一些残疾人。在他们不像我们这些正常人这样健康的情况下还能够生存并去参加运动,这种精神应该是值得我们正常人去借鉴和学习的。正常人应该拿出更多的东西去关心和支持残疾人,包括在生活上,还是其他方面。我觉得这是我们在社会责任上的一个体现吧。
  记者:金意陶从2008年切尔西以来一直在玩体育营销,而且做得非常成功。我想了解一下你对这个体育营销怎么看待?后来也有很多企业在向你们学习,但是他们可能搞得不是很成功。你怎么看待企业跟体育结合起来的事情。
  何乾:实际上是你们媒体界把我们定位为体育营销。我们的出发点并不是从体育营销这个角度去思考问题。一方面是个人的爱好,而我们从体育方面进行宣传更多的是从品牌方面思考的。第一是现在金意陶的品牌知名度还存在着很大的提升空间。第二是与体育结合起来能够更加体现出我们品牌的价值。我们从体育方面着手就是要体现我们是一个健康的品牌,一个非常阳光的品牌。我们希望我们的公司的发展能够健康,我们用户的环境要健康,我们用户的身体也必须要健康,就是从这些角度去思考问题。
  别的一些品牌可能会从其他方面进行宣传,也做得非常成功,像马可波罗,只是每个企业的想法不一样,都是为了体现自己品牌的价值。
  记者:把金意陶的发展分为几个阶段,现在金意陶发展到哪个阶段?
  何乾:我们现在应该进入第三个阶段。第一个阶段就是品牌建设阶段,第二个阶段就是我们犯错误的阶段,第三就是我们现在所处的健康发展阶段。
  进入第三个阶段的时候,我们首先把体魄打造得更加强壮,使得我们进入可持续发展、健康发展的环境。以后就是以不变应万变,把企业的可持续发展能力培养起来。增长多少并不是最重要的,只要每年都有增长,每年在利润、业绩和品牌上都有增长就够了。
  我现在是看开了,也比较轻松,有空就打打球。我们现在不想跟别人比规模,或者比其他方面的东西,我们跟自己比就行了,所以现在生活得还是比较满意的。
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